Vender Vs Llegar a los Mercados como estrategia de venta.
¿Porqué
hay tanta angustia y desasosiego a la hora de cerrar las cifras de cada mes o
periodo de operación, si tengo todo para vender: producto, marca, activaciones, estructuras
comerciales robustas, precios competitivos, incentivos, en fin unas serie de
recursos para ejecutar la labor comercial?. Todo debería fluir mejor!.
Las
ventas han sido y seguirán siendo la gasolina de las Compañías, es
por esto que la presión por los resultados y los indicadores que aseguren la
salud de los negocios es el día a día de los Directores Comerciales.
¿Cuál ha sido la dinámica de las ventas hasta el momento? La premisa esencial en la mente de gran parte de los ejecutivos gira en torno a la palabra “vender”, la cuál, a la luz de los tiempos actuales es limitante.
Entender, Ofrecer Valor y Servir, es el hoy.
La presión competitiva, los nuevos comportamientos de los Shopper y la exigencia de valor en diferentes sentidos hace que vender sea solo una parte de la ecuación de Llegar al Mercado.
Entender a profundidad el Shopper, saber la vocación del punto de venta que atrae al Shopper y desarrollar una oferta de valor que apoye toda esta dinámica es la fuente del fluir de las ventas en la actualidad. Maximizar el valor desde el entendimiento del Shopper junto a una ejecución impecable genera el gran diferencial de una llegada al mercado eficiente y rentable.
Vender Vs Go to Market
¡A Vender! ya no es suficiente. El desarrollo comercial por medio de ejecución de Modelos Go to Market esta más de acuerdo a la exigencia de los mercados actuales. Un modelo de Go to Market interpretado como un experiencia EOS (Entender, Ofrecer Valor y Servir) es potente y efectiva, trae retos importantes y resultados a corto y mediano plazo. Aquí hay un rápido comparativo entre un modelo tradicional de venta y un modelo Go to Market:
Modelo Go to Market
Modelo Tradicional de Venta
Modelo Go to Market
De la Compañía al Mercado Se recompensa el Volumen Modelo Transaccional El mercado lo define el cliente Actúa como seguidor Hace mercadeo ATL Los Indicadores (KPI) están relacionados al desempeño El desarrollo de la fidelización es limitada
Del mercado a la compañía Se recompensa la Gestión en el mercado Modelo Relacional Conoce y desarrolla el mercado Actúa como Líder Hace mercadeo ATL/BTL/Digital – Inbound Marketing Los Indicadores se orientan al Know How del Mercado y al origen del valor La fidelización es más estructurada y sostenible en el tiempo
¿Y ahora qué?
El
desarrollo de los Modelos de Go to Market
requieren de compromiso, conocimiento y disciplina, generan resultados en el
corto plazo y lo más importante es que construyen un piso sostenible de los
resultados hacia delante, significando mejores indicadores de valoración para
las compañías. El incremento del valor
de una compañía siempre debe ser un objetivo de la alta gerencia bien sea
por la salud y crecimiento rentable de los negocios, como para una eventual
venta ó cuantificación.
La consultoría empresarial en gestión comercial apoya en conocimiento, dinámica y ejecución las iniciativas de evolución y cambio de los modelos tradicionales a unos más maduros y avanzados como los relacionados al Go to Market y utiliza herramientas de conocimiento e inteligencia de negocios (Business Intelligence) que facilita la toma de decisiones y abre nuevas posibilidades de ejecución y desarrollo.
El entender es un proceso mental privilegiado, complejo y satisfactorio. Para las compañías que le venden o distribuyen a clientes que tienen un Retail o venta al detal,entender a profundidad los clientes, segmentarlos, diseñar una oferta de valor para ellos y ejecutarla con cuidado y esmero, constituyen los paso en la construcción de modelos de llegada al mercado o Go to Market eficientes.
Una de las formas de entender los clientes más útiles es a través de su vocación. Este Driver o forma de entender los clientes se fundamenta en el posicionamiento que tienen los clientes con sus compradores o Shopper, que tipo de portafolio o servicios le prestan o porque es reconocido como muy bueno y por esto es elegido como lugar de compra. En otras palabras, cada cliente que atenderemos es reconocido por su Shopper, por características específicas, portafolios y servicios que prestan o por su utilidad, logrando así que los puntos de venta y/o clientes tengan una vocación. Es así como se puede entender que el actuar del cliente es el primer paso de la estrategia: Entender,ofrecer valor y servir– “EOS”.
En los inicios del arte del marketing se concentraron los esfuerzos en el entendimiento del consumidor final y como estructurar monopolios de marca en su mente para facilitar sus decisiones, hoy en día es claro que existen varios actores en una cadena de valor que toman decisiones permanentes de compra, de productos y servicios que desean adquirir, comercializar y usar, si bien esto no es algo nuevo y siempre ha existido, ha tomado tiempo entenderlo, estructurarlo y gestionarlo. Lo cierto es que el entender está rodeado por un universo de percepciones e interpretaciones y de muchos puntos de vista, por lo que no hay una verdad absoluta o definitiva, así que tomar un referente como la vocación ayuda mucho.
La importancia de los canales, compradores e influenciadores puede ser tan o más importante que la de los propios consumidores, este entendimiento lleva a marcas como Coca-Cola a invertir en modelos de llegada al mercado Go to Market que alinearon la inversión realizada en el consumidor con toda la experiencia de compra en los canales, con el énfasis de convertir en eficiente la cadena de valor, los costos de comercialización y logísticos, luego de tener toda la ventaja en la mente de los consumidores.
Es así como los modelos de Go to Market son modelos alineación de marketing, ejecución y finanzas, donde la potencia actual de la analítica y el big data logran un mayor entendimiento y foco, ¡Vaya parece que gran parte del modelo de negocio está aquí involucrado!
¿Qué pasa con los canales de distribución?
Los canales de distribución han sido, son y serán importantes, se han venido transformando y es posible que como hoy se conocen no existan en el futuro, sin embargo siempre que hay una transacción y una entrega de un bien o servicio hay un canal.
Confieso que formado y emocionado más por una disciplina de marketing siempre defendí destacar la importancia de la ejecución de mercadeo a la de ventas, pero parece que estaba equivocado o por lo menos la evolución de los mundos de mercadeo y comercial guiados por la tecnología y una visión más integral se han fusionado.
Los modelos Go to Market han facilitado una buena mezcla entre el marketing y la parte comercial, para ser más precisos es mejor decir que cada disciplina ha adquirido su propia dimensión y altura, además de entender mejor como se interrelacionan para alcanzar su foco y eficiencia, encontrando en el cliente y en los shopper su guía, hoy facilitado por las diferentes tecnologías que lo hacen posible.
La realidad de la ejecución actual del valor en los mercados es muy clara: de las 10 empresas más valiosas del mundo para el cierre del 2018, Amazon alcanza la posición número 1 y junto con Wallmart son dos retail en este ranking de privilegio, donde al menos otras tres compañías tienen un importante papel en el desarrollo de los canales de distribución actuales.
Una mejor observación de los principales actores del mercado global llevan a entender que una apropiada estrategia de llegada al mercado (go to market) y el desarrollo del retail sea físico o virtual es esencial para la generación de valor en las empresas actuales.
Es así como las dinámicas de segmentación de los canales adquieren una alta relevancia, heredan disciplinas de segmentación del marketing y profundizan en el cliente y su vocación.
El entender es una acción dinámica de la segmentación. Los argumentos de segmentación de canales ó Drivers para el caso de los canales deben estar dados por “la razón de existencia del canal para el Shopper”, párrafos anteriores como vocación del canal, esto hace que hoy tanto el canal como el productor se preocupen por los tipo de productos y servicios que se ofrecen al Shopper con una conexión casi total para hacerlo bien. Las empresas más valiosas del mundo así lo están entendiendo.
La pregunta es ¿Qué hace un canal, cliente o punto de venta por el Shopper? lleva a identificar cuál es su vocación. Entender la dinámica de los Shoppers y los canales, lleva a gestionar de mejor forma los diversos eslabones del valor y a enfocar esfuerzos y recursos.
Hoy la vocación es una manera más dinámica de hablar de segmentación de los canales y de los clientes porque confluye el posicionamiento del punto de venta en la mente de los Shoppers y su misión de compra.
Este entendimiento ayuda a usar mucho mejor los recursos e inversiones que se tiene para apoyar los productos, a la vez que los administradores y ejecutivos comerciales gestionan sus resultados y definen las metas de una forma más precisa.
La segmentación por vocación de los clientes permite igualmente alinear desde los productores y proveedores las estrategias y recursos en una única cadena de valor desde el Shopper, identificando sinergias y ahorros, con una información compartida y unos resultados increíbles para todos los participantes.
Los beneficios de trabajar en dicho esquema se orientan principalmente a la sencillez y eficiencia de la función comercial y logística, estos beneficios se pueden apreciar de forma más clara y concisa en el siguiente cuadro:
Beneficios de la segmentación para los clientes y/o Puntos de Venta según su Vocación
Beneficios de la segmentación según la vocación de los clientes para los Proveedores y marcas.
Venden lo que sus Shopper vienen a comprar
Hay mayor control de todo el flujo de productos en la cadena de valor incluída las ventas de los clientes a sus Shopper
Optimizan los inventarios del Punto de Venta
Mejor flujo de portafolio y optimización logística, con una optimización de los cupos de cartera.
Identifican mejor los productos y portafolio que por venta cruzada pueden inducir al Shopper
Identifican mejor con gestionar la innovación en los Puntos de Venta de sus clientes.
Optimizan Capital de Trabajo
Optimización de los cupos de cartera.
Posicionan mejor el Punto de Venta a las Necesidades del Shopper
Mejora el flujo de las ventas dependiendo de la demanda, con un mejor manejo de actividad promocional, pricing y ofertación.
Las empresas y las marcas que tengan un mayor conocimiento de la cadena de valor completa incluyendo los detalles de la dinámica comercial de sus clientes a sus Shoppers lograrán una mayor ventaja competitiva en la actualidad.
La tecnología de la información y la analítica hace posible un manejo integrado e inteligente de las diversas variables de mercado que hace posible alcanzar resultados fantásticos en el competido escenario competitivo actual.
La automatización de actividades y la Inteligencia Artificial – A.I. jugarán un papel fundamental en la ejecución comercial y en la búsqueda del valor económico para las compañías y las marcas. En el detalle se busca llegar al menor costo, con máximos beneficios para los Shopper y abriendo nuevos escenarios para la innovación y los productos diferenciales.
Las dinámicas de segmentación y etiquetado de los clientes por su vocación, así como la evolución hacia la tecnología de las ventas no debe ser un espacio exclusivo para las grandes corporaciones. Las empresas medianas y pequeñas deben igualmente buscar sus espacios y adaptaciones competitivas para poder sobrevivir en el escenario de los negocios y la llegada a los mercados.
En Avan2Co estamos listos para escuchar sus inquietudes y poder explorar eficientemente las diferentes opciones de llegada al mercado de sus negocios.
El diseño de la oferta de valor para una marca, producto o servicio es una de las tareas más importantes de los estrategas de una compañía y es lo que finalmente origina sus ingresos. Para hacer un diseño y puesta en marcha eficiente de la oferta de valor es necesario haber realizado una etapa de entendimiento apropiada, dentro de un proceso lógico como lo es “Entender, ofrecer valor y servir – EOS”.
Es bastante común oír la frase de “Ofrecer valor a los clientes” como una de las principales tareas que tiene la fuerza comercial en su día a día y en el cara a cara con sus clientes. La oferta de valor se diseña desde la experiencia Shopper – Cliente – Marca y se ejecuta con la fuerzas comerciales y los vendedores desde este entendimiento. Es común que la oferta de valor sea bien entendida y mal ejecutada.
Es función del estratega comercial y/o el de mercadeo identificar apropiadamente los siguientes elementos, entre otros, para tener los fundamentos adecuados para diseñar la apropiada oferta de valor y como llevarla a los clientes:
Consideraciones
Tipo de grupo objetivo comercial al que se le vende directamente.
Es muy importante identificar:
· El consumidor o usuario
· El comprador o Shopper
· El cliente, detallista o intermediario
· El cliente industrial, si es del caso
Si bien es cierto que las compañía deben tener un conocimiento profundo de todos los participantes en la cadena de valor, es importante saber con cual de ellos se tiene la relación comercial directa.
Se requiere Venta Consultiva o no.
Hay quien puede considerar que todas las ventas son consultivas, sin embargo, esto no es así.
Dependiendo del tipo de producto o servicio, la potencia de las marcas, el entendimiento por parte de los compradores, también de los beneficios de los productos o servicios y los usos entre otros, se requerirá una mayor interacción comercial, técnica, acompañamiento de uso, servicios o estrategias más sofisticadas de seducción e inbound marketing entrando ya en una interacción digital.
Tipo de eslabón en la cadena de valor
El entendimiento de valor aunque puede considerarse como único, tiene importantes diferencias según el eslabón con el cual se hacen relaciones comerciales directas y con las que hablan las fuerzas de ventas, vendedores y ejecutivos comerciales.
Es seguro que más consideraciones, aparte de las anteriores, se pueden tener en cuenta para poder entender y diseñar la oferta del valor. En este concepto queremos hacer caer en cuenta, que no solo es el diseño de la oferta de valor, sino también la forma como debe ser llevada, transmitida y gestionada por una fuerza comercial que puede tener diferentes grados de relacionamiento y responsabilidades con los clientes.
Los modelos del Go to Market o de llegada al mercado son modelos de marketing integrados a la gestión comercial basados en una segmentación de los clientes, la entrega de una promesa de valor y la validación con un servicio logístico y de atención impecable. Sobre estos fundamentos hay una fuerza de ventas o comercial que la ejecuta con indicadores y rutinas precisas.
Los modelos de Go to Market fueron creados principalmente para productos masivos, de consumo e intermedios, intensivos en distribución, atendiendo directamente tiendas o el denominado canal tradicional y donde el factores de penetración y costo por servir son esenciales para el desarrollo y sostenibilidad de los negocios.
Propuesta de valor de una empresa, Valor agregado en el servicio
Elementos importantes en la oferta de valor para un Go to market
La oferta de valor para un modelo de Go to Market se diseña desde el entendimiento a profundidad de las etiquetas de los clientes y de su vocación frente a la atención de su Shopper. Los Intereses, Actitudes y Opiniones – AIOs de los clientes frente a las marcas y/o servicios, junto al entendimiento a profundidad de la vocación del cliente son los pilares de la construcción de las ofertas de valor, especialmente para el caso de los modelos de Go to Market del canal tradicional y algunos lo pueden considerar como un Valor Agregado en el Servicio.
Las propuestas de valor para el cliente y más específicamente para el canal en un modelo de llegada al mercado o Go to Market debe considerar 3 grandes componentes: Los elementos básicos para el canal, los elementos diferenciales y las propuestas de las marcas y sus portafolios.
Es usual encontrar estos componentes en las empresas que distribuyen directamente sus productos a clientes del canal tradicional o supermercados y en distribuidores tercerizados con un buen grado de desarrollo en los modelos de llegada al mercado. Estos mismos componentes se pueden igualmente describir de la siguiente forma:
Elementos de la propuesta de valor que aseguran los fundamentales de la atención al cliente. Entre estos elementos se encuentran elementos de relacionamiento comercial básicos como la promesa de servicio y los términos comerciales y financieros.
Elementos que soportan la diferenciación que aseguran la dinámica de las marcas y la relación comercial, se deben enfocan al Shopper y al asegurar la sostenibilidad del canal. Aquí se identifican las activaciones comerciales, la ejecución de trade y todo lo relacionado con el desarrollo del canal en un contexto colaborativo.
Los elementos de cierre de venta, basados en el poder de las marcas y su portafolio, así como los elementos diferenciadores del relacionamiento que pueda tener la compañía, los vendedores y los clientes.
La propuesta de valor es un componente dinámico y en el que confluyen diferentes especialidades de las organizaciones, prioritariamente Mercadeo, Comercial y Logística. Las marcas son las propietarias de las propuestas de valor y en este sentido las fuerzas comerciales y logísticas propias o tercerizadas según sea el caso están en el Deber de entenderlas a profundidad y aplicarlas a cabalidad con un disciplina y rigor comercial, lo que hace finalmente la diferencia entre una buena o mala ejecución.
Según el párrafo anterior, los distribuidores en su caso tienen la función de ejecutar la propuesta de valor tal y como las marcas lo direccionen, por lo que para el cliente no habrá diferencia alguna entre que un distribuidor los atienda o que lo haga directamente la compañía, en caso que esta tenga algún tipo de distribución directa.
Papel de las marcas en los modelos de Go to Market
Los modelos de Go to Market tienen claro que están al servicio de las directrices de las marcas, de hecho, son la expresión de la interacción de las marcas con los canales de distribución y la forma como a través de estos quieren que la vea el Shopper.
El marketing de hoy y el Trade Marketing tienen un relevante papel en el diseño de la propuesta de valor expresada principalmente en el portafolio, en la presencia de la marca en los canales y la forma como se deben activar, en una total alineación con la vocación de los clientes y a la misión de compra de los Shopper.
Un portafolio ajustado a los canales es posiblemente uno de los principales retos de una marca. Lo anterior implica en casi todos los casos “hacer más con menos”, ejecución que no es fácil de adaptar por los equipos y ejecutivos de marketing.
El canal es riguroso y altamente demandante de la eficiencia de las marcas y los portafolios, por lo que este es uno de los temas a los cuales hay que invertirle una gran cantidad de tiempo, conocimiento, tecnología de la información y analítica.
La analítica matemática y la visualización de los datos, con el aplicación de nuevas tecnologías, da rápidas posibilidades de ajustar los portafolios rentablemente con el mínimo de impacto en los mercados gracias a las modelaciones y las nuevas posibilidades de los machine learning. En la actualidad las nuevas tecnologías son un soporte fundamental en las implementaciones eficientes de los modelos de Go to Market por difícil que parezcan en la práctica.
Papel de las fuerzas de venta en los modelos de Go to Market
El nuevo perfil de los participantes de la fuerzas de ventas debe ser especializado. Los nuevos perfiles deben tener competencias diferenciales en la orientación al detalle, el entendimiento del entorno, habilidadades de análisis y el relacionamiento interpersonal con una gran capacidad de ejecución basada en la tecnología y en los parámetros de diseño de los modelos go to market, que harán la diferencia en el logro de los objetivos y los buenos resultados de los indicadores de gestión.
La principal tarea de la fuerza comercial es la ejecución de la oferta de valor y la máxima potencialización con los clientes dentro de cada segmento o etiqueta, su orientación al resultado hace definitivamente el diferencial en la ejecución comercial. En otras palabras, la fuerza comercial se debe a un plan y a la ejecución detallada frente a los clientes, cada paso del cara a cara con un cliente tiene un propósito definido por los equipos de Go to Market que llevan a ejecutar diferentes partes del modelo, bien sea promocionando un producto, reabasteciendo un producto líder o incluso dedicando tiempo al apoyo de alguna actividad específica a desarrollar con los clientes.
Aunque los modelos de Go to Market parecen automatizar todo el proceso de la venta, la intervención de los vendedores y los ejecutivos comerciales debe re-enfocarse a generar valor desde el relacionamiento y la profundización del apoyo al desarrollo comercial y la sostenibilidad de los clientes. Estas funciones son de alta importancia para construir la confianza y la fidelidad de los clientes, para algunos el santo grial de las ventas, es común que muchos ejecutivos comerciales y gerentes desean alcanzar este objetivo y pocos lo logran.
Como vender un producto de manera adecuada y brindar a tus clientes un mejor servicio desde los canales de distribución.
Crecer las ventas y desarrollar los clientes para el éxito de los negocios tiene un gran fundamento en entender como vender un producto de manera adecuada y efectiva. Los modelos de go-to-market cierran su ciclo de oro en la ejecución impecable del servicio a los clientes resultado de su profundo conocimiento, la adecuada oferta de valor y una afinada disciplina comercial y logística que hace posible que el cliente nos califique como excelentes en una totalidad.
La ejecución implecable del servicio, así como todo el valor agregado del servicio es el cierre del proceso lógico “Entender, ofrecer valor y servir – EOS”.
Acuerdo de nivel de servicio
Los acuerdos de servicio son parte constitutiva de la propuesta de valor, no obstante, dado su importancia en la ejecución, los recursos de infraestructura y capital que demandan se prefieren tratar independientemente. En la logística y el nivel de servicio entran a desempeñar un papel fundamental los siguientes criterios:
El tamaño del pedido – Drop Size
Infraestructura logística necesaria
Ruteros
Tiempo de visita
Competencias del personal
Los anteriores criterios entre otros determinan el equilibrio servicio Vs Costo de los diferentes tipos de clientes, fundamental en los diseños de la llegada al mercado y la infraestructura requerida.
Los modelos de Go-to-Market son modelos principalmente financieros y de servicio donde existen unas características de atención y oferta de valor que debe llevarse al mercado a un costo y de esta operación se debe generar rentabilidad del negocio y de todo la cadena de valor, incluida la de los propios clientes, por esta razón estas funciones son principalmente de corte de diseño comercial, logístico y financiero.
La analítica de la información y su seguimiento dinámico además de ser necesarios y convertirse en una competencia de los equipos comerciales y de go-to-market, deben integrarse a las nuevas tecnologías predictivas y de inteligencia artificial para ganar competitividad y autonomía.
El indicador corazón de los modelos eficientes de go-to-market es el Costo de Servir. Las compañías con mayor desarrollo comercial siguen el costo de servir con devoción y disciplina estratégica debido a su impacto en la oferta de valor ofrecida y en equilibrio de la rentabilidad del negocio.
El costo de servir
El Costo de servir es un indicador esencial en el diseño y ejecución de la una estrategia comercial y va más allá de decidir que cliente atender o cual desechar. Del costo de servir se derivan estrategias de atención, se entienden los mercados y zonas geográficas y se decide como desarrollar los clientes, junto a otros elementos que le dan crecimiento y sostenibilidad a los negocios.
Hoy el costo de servir es un indicador esencial para evaluar el desarrollo de soluciones innovadoras que combinan atenciones presenciales tradicionales, desarrollos virtuales y través de call center o la mezcla entre todas las anteriores.
El Costo de servir es un indicador esencial en el diseño y ejecución de la una estrategia comercial y va más allá de decidir que cliente atender o cual desechar.
El costo de servir es un indicador base para el desarrollo de otros indicadores más sofisticados como el valor del cliente. El valor del cliente permite tener una visión prospectiva del cliente y la posibilidad de generar diferentes niveles de inversión, afinar una mejor perspectiva del riesgo y tener una propuesta de fidelización centradas en las realidades de su desempeño.
El indicador de costo de servir, a diferencia de lo que muchos piensan, es posiblemente el indicador más dinámico de las ejecuciones comerciales y el que demanda el mayor grado de analítica, estrategia e ideas innovadoras, donde el desarrollo de los territorios en función de las participaciones de mercado deseadas y las capacidades de penetración de los territorios y sus clientes entran a jugar un papel decisivo en el crecimiento adecuado de ventas en las compañías.
Objetivos de distribución y el papel de la Distribución Directa y los Distribuidores
La principal misión de un proceso de distribución y de llegada a los mercados es el de entregar el valor que han diseñado y requieren las marcas y compañías que gestionan.
Esta misión es válida para cualquier agente comercial que llegue al mercado, sea la fuerza de ventas propia o un distribuidor, para el cliente debe ser transparente quien es el que finalmente ejecuta el servicio. A los ojos del cliente debe ser la marca o la compañía la cara del servicio y la que ejerce presencia final sin importar que tipo estrategia de llegada al mercado se desarrolle ó que operador finalmente se utiliza, en otras palabras sea un distribuidor o se atienda con fuerza de ventas directa la función principal es la misma: llevar la propuesta de valor diseñada por las marcas de una manera segmentada y potente.
En un concepto general, las marcas y los productos desean alcanzar la máxima penetración del mercado ó numérica, como usualmente el costo de servir no lo permite ó genera límites financieros es necesario el diseño detallado de la penetración comercial tomando las variables geográficas, de valor del cliente, también un tamaño de pedido, acceso y costo logístico que permita tener el apropiado equilibro de distribución numérica, penetración y costo. Considerar todas las posibilidades de acceso al mercado es una responsabilidad de los diseñadores de los modelos Go-to-Market, esto implica entender muy bien los costos de llegar con fuerzas e infraestructuras comerciales y logísticas directas, utilizar distribuidores y aliados comerciales, utilizar recursos de virtualidad y call center, hasta equilibrar todas las posibilidades de omnicanalidad disponibles al momento.
El modelo de Go-to-Market contempla el diseño de la ultima milla como una función financiera – geográfica que demanda no solo poner en equilibrio todos los indicadores comerciales de ingreso y atención de los clientes sino también demanda una inteligencia espacial que viabiliza posibilidades logísticas para llegar eficientemente con la propuesta de valor diseñada. Buena parte de los los equipos logísticos y comerciales de las compañías se les dificulta equilibrar eficientemente todos los indicadores y variables de ejecución comercial, en términos prácticos y pragmáticos los diseños de zonas y atención a clientes son el resultados de la claridad de las propuestas de valor y la analítica que permite desarrollar diseños de atención afinados con el conocimiento del mercado, sin embargo la ejecución comercial con las fuerzas de venta demandan el mayor esfuerzo y trabajo paciente y minucioso para intervenir las dinámicas culturales y gestionar apropiadamente el cambio en todos los involucrados.
Hoy en día la ejecución del servicio tiene múltiples opciones que apoyadas por la tecnología abre nuevas puertas de acceso a clientes que hace años eran inviables. La tecnología actualmente no solo presenta servicios de pedidos y atención telefónica sino también vienen evolucionando de manera importante las plataformas de pago que cierran de una manera muy eficiente el ciclo de la venta incluido el cobro de la cartera. Aunque suene increíble algunas compañías tienen estructuras comerciales robustas que están principalmente dedicadas a el cobro de cartera como eje principal de sus procesos e indicadores, no es que no sea importante la cartera como cierre del ciclo de la venta sino que no debe demandar la energía que demanda en toda la dinámica comercial.
El seguimiento, la visualización y el análisis
Los modelos de Go-to-Market son dinámicos, de hecho, son la fuente de la innovación comercial más potente que puede tener.
La dinámica comercial fundamentada en la la información, en el seguimiento de los indicadores clave y en la analítica orientada al incremento del conocimiento de los clientes y en el desarrollo de las oportunidades centradas en este es el fundamento más potente para la innovación en todos los frentes de las Organizaciones. Hace ya mucho tiempo las Organizaciones y las gerencias comerciales se apoyan en equipos de análisis de las diferentes ejecuciones comerciales y sus indicadores, no obstante los modelos Go-to-Market y los escenarios comerciales están demandando mayores competencias analíticas, visualizadores de datos más interactivos que generen posibilidades de predictivas ó de ¨qué pasa si..¨ que habilitan el desarrollo de escenarios y posibilidades en el mercado.
La información de los clientes y sus transacciones es uno de los activos estratégicos más valiosos para el crecimiento de las Compañías, en esencia porque pueden desarrollar eficientemente el valor de los clientes.
Las plataformas de visualización de los modelos del Go-to-Market deben ser basados en la experiencia de los usuarios, deben ser atractivos, accesibles y pertinentes en la información visualizada, deben tener una interfase real entre el diseño de la oferta de valor, sus indicadores y la ejecución. Las fuerzas de ventas eficientes deben utilizar las herramientas de visualización como su mano derecha para un contacto eficiente con los clientes, su mayor entendimiento y la relación de impacto de sus acciones con los resultados e indicadores de gestión por los que se les mide su desempeño y remuneración.
La visualización y la analítica hacen el cierre perfecto dentro de los procesos de ejecución de los modelos de Go-to-Market, realimentan el proceso, proponen la mejoras y los frentes de innovación. Ahora, lo anterior integrado a desarrollos de analítica avanzada y máquinas de aprendizaje – Machine Learning generan ventajas competitivas necesarias para el crecimiento de las compañías, la mitigación de los riesgos y su sostenibilidad en los mercados.
Las
fuerzas de venta son equipos humanos con tareas y metas específicas
relacionadas con la función de promover, cerrar ventas y generar utilidad de diversos
productos y servicios pertenecientes a una marca o una compañía.
En
esta definición se hace una especial conciencia del factor humano, por su papel
protagónico y único en una fuerza de ventas.
En la actualidad, las estructuras comerciales estan compuestas por
personas y tecnología principalmente, la capacidad potenciar al máximo las
competencias de relacionamiento de las personas y lograr el mejor
aprovechamiento y optimización de las herramientas de información, tecnológicas,
operacionales y logísticas harán la diferencia en la ejecución.
Las fuerzas de ventas y sus herramientas son las que en definitiva ejecutan las acciones comerciales que estan direccionadas por una estrategia y diseño comercial determinado por las casas matrices y sus marcas.
Tres pilares para tener una fuerza de ventas eficiente.
El mundo deportivo y las disciplinas de alto desempeño entregan grandes enseñanzas para el mundo corporativo y específicamente para el entorno comercial. La evolución de las estrategias deportivas han sido increíbles en los últimos años, alcanzado niveles de competitividad inimaginables en el pasado, lo que ha demandado una alta exigencia por parte de los dirigentes, entrenadores y los propios integrantes de un equipo.
Hoy el desempeño en el fútbol, como un ejemplo, se basa en férreos rituales y disciplinas que van desde lo grupal y de desempeño en la cancha de juego, como en la disciplina personal de los jugadores. Hoy es importante en un jugador de fútbol una vida y rituales personales diseñados para su óptimo desempeño físico, es así como las horas de sueño, la alimentación, la preparación mental orientada a su fortalecimiento comportamental frente a los retos, victorias y derrotas son esenciales para integrarlo al desempeño de los demás jugadores. El seguimiento de rituales y disciplinas personales son monitoreados por el cuerpo técnico quien ayuda a la adaptación y al seguimiento de la adherencia a los nuevos comportamientos de los jugadores.
La fortaleza y concentración física y mental de cada uno de los jugadores es fundamental para el logro de los objetivos, la claridad y focalización en la estrategia en la cancha, tambien es igualmente importante la compenetración de cada uno de los jugadores en sus roles y el entendimiento de su papel en el funcionamiento del equipo, lo anterior, da claridad en su aporte y su impacto sobre el éxito en el resultado general e individual.
Este
tipo de ejecución da responsabilidad y impulsa el empoderamiento personal necesario
para desempeños superiores, entendiendo que ambos conceptos son diferentes.
La
ejecución final vincula todos los ingredientes anteriores en cada componente,
adicionando como es obvio el diseño de la estrategia, la preparación, la
motivación, entre muchos otros elementos que se combinan para lograr los
resultados, que por cierto al final tienen componentes de lo humano y lo
divino.
Sea
cual sea el resultado, la perseverancia, la realimentación permanente, los
ajustes y la concentración en las disciplinas siempre darán los frutos deseados,
es eficiente y sostenible.
Los tres pilares de una fuerza de ventas eficiente se orientan a la esencia de las personas que ejecutan las actividades, su deseo y una orientación suficientemente evocadora que lleve a una movilización auténtica hacia los resultados, estos pilares se proponen como:
Los
anteriores pilares complementan las ejecuciones de modelos comerciales modernos como los del Go to Market y modelos más tradicionales de Gestión comercial.
La disciplina comercial para el empoderamiento
de las metas de ventas y su logro.
La
disciplina es un concepto retador, contrario a las satisfacciones inmediatas,
y difícil de adquirir, lo cierto es que es la base del éxito en cualquiera de
los caminos que nos podríamos trazar como seres humanos.
En
algunos test de estructura mental y psicológica, la tendencia a conservar la
disciplina y a seguir normas es clave para enmarcar el perfil de ejecución comercial,
por lo que no es objetable, en ningún sentido, que la disciplina es uno de los
principales valores o virtudes que debe tener la fuerza de venta y sus
agentes comerciales en su individualidad.
Para triunfar comercialmente se requiere de
disciplina para ejecutar los parámetros
del diseño comercial, la oferta de valor y las directrices
marcarías, donde se demanda igualmente constancia y un
seguimiento detallado y permanente para identificar acciones
correctivas rápidas y efectivas.
La
dinámica verdadera del crecimiento de las ventas en las Organizaciones se vive
en la disciplina de sus fuerzas de venta. Esta
disciplina esta compuesta por rituales personales y grupales que
aseguran la ejecución de las estrategias, siguen unos procesos
establecidos y persiguen los resultados de unos indicadores.
Distraerse es fácil. Es común observar a una fuerza de ventas solicitar hacer lo mismo que un competidor exitoso y confundirse con la infinidad de sucesos del mercado. La concentración en seguir la estrategia y los parámetros de ejecución demanda una excelente coordinación, conexión con los clientes y los mercados, así como equipos de diseño e inteligencia de negocios que monitoreen permanentemente la dinámica y ajusten la ejecución comercial para que la fuerza comercial ejecute con velocidad, juicio y precisión. No habría que olvidar cosas sencillas como: la buena alimentación, la higiene del sueño, manejo de relaciones interpersonales y la fortaleza mental proyectadas a la ejecución apropiada de los protocolos de ventas, el cara a cara con los clientes, la actitud siempre positiva y un estado físico envidiable, llevan definitivamente a fuerzas de ventas de alto desempeño.
La orientación al servicio como eje del comportamiento comercial de éxito.
La
orientación al servicio tiene su fortaleza si se estructura como fundamento
de la propuesta de valor con un significado amplio, proyectado al cliente y al
usuario final.
Una
ejecución comercial sólida tiene sentido cuando la conversión de la venta
se origina de un profundo entendimiento de las necesidades de los clientes,
usuarios y consumidores, y su ejecución impecable desde una creencia profunda de
ayudar a cubrir estas necesidades desde un criterio eficiente de costo-beneficio.
Es
importante observar que la dinámica de servicio aquí expuesta se origina
desde el entendimiento que las marcas pueden tener de las necesidades de
los clientes y del ofrecimiento de soluciones valiosas y apetecidas. Los anteriores factores se complementan
con características comerciales y logísticas que hacen posible que cada cosa
este en su lugar en el momento definitivo de una decisión de compra, junto
a un real sentido humano de ayudar a tomar las decisiones y apoyar los beneficios
que fueron diseñados comercialmente para el cierre de las ventas.
La
orientación al servicio se cultiva y se cosecha al interior de la cultura y la
dinámica organizacional y fundamenta el liderazgo más efectivo de las Organizaciones,
el desarrollo de un servicio con autenticidad es definitivamente un pilar
de sostenibilidad y crecimiento de los resultados de gran factura.
La orientación al servicio auténtica parte de lo profundo de los seres humanos y es refrendado por los valores y directrices de las Organizaciones que interactúan con los seres que conforman los equipos que ejecutan las diferentes labores organizacionales.
En
particular la competencia de orientación al servicio de las fuerzas de ventas
tiene adicionalmente un alto componente emotivo resultado de la interrelación
con los mercados, los clientes y su alta exposición a los resultados, de los
cuales depende su bienestar personal.
Por lo anterior, la fortaleza mental e inteligencia emocional son
componentes definitivamente a trabajar con los vendedores y ejecutivos
comerciales.
El servicio por otra parte, es donde confluyen las competencias organizacionales desde las productivas hasta las logísticas. La validación por parte de los clientes de la oferta de valor propuesta, significa el momento de verdad donde se conoce como fluye la organización y mide en buena parte la sostenibilidad de los negocios, es definitivamente la dinámica que demanda la máxima concentración de la Organización.
Los Tres Diferenciales del relacionamiento efectivo en ventas.
La
ejecución comercial y el desarrollo de las ventas no es igual para todos
los negocios.
El tipo de relacionamiento y el interlocutor comercial determinan las diferentes ejecuciones comerciales, no es lo mismo una relación empresa a persona (B2P), que un negocio a negocio (B2B) o cualquier tipo de combinación existente con los actores de los mercados. Luego de entendida esta relación, entramos en el campo de las relaciones humanas donde los ejecutivos de ventas, vendedores y compañía deben construir sus competencias y estilo. Adicional a lo anterior, cada vendedor debe construir su esencia de eficiencia que debe tener al menos las siguientes tres características:
Empatía
La empatía es la conexión suprema entre el cliente y una marca o compañía representada por un vendedor. Antes de la llegada de un vendedor frente a su cliente, la compañía se ha jugado toda por diseñar la mejor oferta de valor en todos los sentidos, en este momento le queda entonces procurar por que el vendedor tenga la mejor capacidad de identificarse con los clientes, entender a profundidad sus necesidades y sentimientos para poder encajar eficientemente la propuesta de valor.
Seducción
La seducción extrae lo mejor de la oferta de valor y la convierte en deseable, irresitible y en irremediablemente necesaria para el cliente, incluso sorprendiéndolo positivamente. Aunque para algunos la palabra seducir puede tener una mala connotación, ha sido la estructructura de las competencias de las relaciones comerciales tradicionales durante mucho tiempo y hoy pese a los modernos modelos comerciales y las nuevas tecnologías, las decisiones comerciales siguen siendo de humanos y la magia final de la seducción debe seguir viviendo en la chispa de las actitudes comerciales de los vendedores.
Ambición
La ambición comercial es el deseo profundo
arraigado en la fuerza comercial de alcanzar los objetivos e incrementar su bienestar y prosperidad, se convierte en el motor y dinamizador desde el vendedor del logro de los objetivos y del empoderamiento sobre la ejecución comercial. La ambición, entendida en
unos términos apropiados, apoyada por la disciplina comercial y el uso
eficiente de las herramientas de negocio hacen posible la conversión y logro de las cifras comerciales.
Estas características son el complemento esencial de los modelos comerciales incluso de los modelos Go to Market. En las dinámicas comerciales y en mercados competitivos trabajar en todos los detalles desde la estrategia a la ejecución hacen la diferencia.
Es importante entender que buena parte de las compañías que siguen modelos comerciales tradiciones se enfocan exclusivamente al desarrollo de estas características en sus fuerzas de ventas, sin embargo hoy en día son fundamentales las competencias analíticas, el seguimiento de los indicadores (KPI) con una mejor visualización, las estrategias comerciales y los modelos más modernos de llegada al mercado o Go to Market para vencer las tradicionales fuerzas competitivas.
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